做广告的人一定都知道加多宝的前身是王老吉，并且是加多宝一手打造出王老吉在凉茶市场的领军人物。世事万变，一转眼王老吉和加多宝变成两个相类品牌，相互竞争挤兑。

        比较流行的说法是，加多宝时代的王老吉，之所以能够如此辉煌的原因，是因为它在品牌定位上的成功，它成功的定位在“预防上火的饮料”，并且成了这个品类的绝对老大。

　　是什么造成了王老吉的空前大繁荣呢?我们需要擦亮双眼，穿透事物呈现出来的种种表象，直击事物的本质。或者看清楚繁华的表象背后所隐藏的一些更多且更深刻、更稳定的东西。只有这样才能对我们有更多的借鉴和学习的价值。

　　还有就是加多宝在市场推广和品牌宣传方面的重金投入，在市场上所向披靡，无坚不摧，无往不胜。

　　这些说法都没错，它们确实是加多宝时代的王老吉硕果累累的重要因素，但还不是最根本的因素。因为，仅凭这些因素，显然不够。加多宝时代的王老吉，在对销售和市场的管理上，所开创出来的一些独特的做法，比如三权分立体系和4M战略发展模型，以及对渠道和终端的开拓与管控能力，才是促成加多宝时代王老吉成功的根本原因。

　　总经销制的销售模式

　　如果说上面介绍的只是加多宝在上层建筑方面对这整个市场和销售的全盘掌控，那么，下面就是加多宝对市场销售的具体操作。

　　加多宝在全国实行的是总经销商制，把全国市场划分为六大区，每个区设立一名总的经销商。然后总经销商又去开发一些具有专业配送能力的经销商或分销商，加多宝称之为邮差商，它们只管物流运输，其他的费用，包括进店费、终端维护费等都由加多宝来承担。同时终端维护工作，包括终端网点的开发、维护以及终端POP、终端生动化等工作都是由王老吉的地面部队来完成。因此可以看出，加多宝的渠道层面，无论是经销商，还是分销商，他们只是承担物流的使命。加多宝一方面实施“高空轰炸”，大量的铺天盖地的广告，另一方面就是实施所谓的“人海战术”，深入渗透全国每一个市场，每一个终端网点。这种地空一体化的作战策略，才是加多宝成功的关键。其他的品牌试图抄袭加多宝的做法，他们只看到加多宝在广告方面的投入，殊不知他们在地面人海作战部队方面的精耕细作。

　　核心经销商队伍的稳定，对于企业来说比较重要。为保证核心经销商队伍的稳定，在主要销售区域，加多宝的重点市场都是跟加多宝集团董事长陈鸿道一起创业的高层旧部，该人群辞职出去或经陈鸿道分配福利后，自己单独做红罐王老吉区域经销商，如北京、广州、深圳、温州等市场。

　　在商业社会里，逐利是商人的本性，所谓天下熙熙，皆为利来;天下攘攘，皆为利往。所以，对经销商的利益回报也很重要。在经销商利益的保证上，加多宝采取共赢策略。加多宝每年都会给经销商安排任务，省级经销商一般3000万元/年左右，市级经销商一般300万元/年左右，做得好半年就完成了，每年7月加多宝(王老吉生产厂家)各大区就开始规划明年的营销计划了)，总经销给下线的邮差商批发价70元/箱(完成季度销售任务返利2元/箱，完不成返利1元/箱)，邮差商供应终端价72元/箱，终端零售价3.50元/支。

　　对经销商的利益回报，不是采取通常的进销差价，而是返利的方式给予渠道上各个环节的利润。这样做的最大优点是能够保障各个分销环节的利润，从而最大限度地调动经销商的积极性。同时有利于市场的管理，也能很好地控制整个价格体系。

        4M战略模型 + 三权分立体系

　　4M，就是指Marketing(市场机会)、Model(模式)、Management(管理系统和资源)、Money(与钱有关的系统)。市场机会，对于加多宝而言，就是指其在凉茶这个市场中拥有巨大的商业机会。Model，就是加多宝集团采取的是充分开发和利用公司的内部资源和能力来把握外在的市场机会的战略模式。这种战略关键点有二。一是立足于自身，建立能够充分开发和利用公司资源和能力的模型。二是要把公司的资源和能力高效率的运用，确保在凉茶这个市场机会中占据绝对的优势。Management，就是围绕着公司的业务，打造强有力的、高效率的管理和运营体系，包括一系列组织结构、管理体系、营运体系以及企业文化建设等方方面面。Money，就是和钱有关的体系。包括费用投入预算、费用使用及审批机制、资本的评估系统及盈利模式、可承受收益周期、可接受费用率等等方面。

　　在4M的发展模型中，比较有亮点的是Management里的三权分立体系。和西方资本主义国家在基本政治制度上的三权分立不同，加多宝是把市场、销售和监察三个部门独立运作并相互监督。说的通俗点，就是有人负责挣钱、有人负责花钱和有人负责监管。销售部是负责挣钱的，通过销售王老吉凉茶获取收入，即所谓的“推”的工作。市场部是负责花钱的，主要工作内容是负责市场推广和品牌传播，包括具体的做店招、搞促销、路演活动等等基本工作，即所谓“拉”的工作。监察部门是负责监察的，主要工作是监察产品在销售方面的业绩表现，以及监督市场投入费用方面的合理性等等方面。三个权力互相分开相互制衡，保持整个管控体系的平衡。

　　“事前监察”是加多宝监察部门最大的特点。什么事情都防微杜渐，防患于未然，把所有可能出现的错误或纰漏，都消除在萌芽状态，防止出现可能的比较大的损失。但是这不代表加多宝不出错或者不容忍出错。在加多宝，还有一个叫做PDCA的基本流程，它的存在表示着，允许部门或员工出错，但是有一定的标准或原则。

　　三权分立只是加多宝Management的基本面，后来在三权分立的基础上不断细化调整，又衍生了很多的枝叶部门，从而更好的维持这个公司机器的良性运转。在2001年，加多宝把市场部门一分为二，分别成立企划部和品牌中心。2005年，在销售部内部又成立了全国KA系统渠道事业部，2006年，又设置了全国餐饮中心渠道事业部。监察部也是逐步细化到对单个地区、单个活动的监察。

　　此外，加多宝公司非常讲信用，从来不拖欠经销商的费用，其他企业会在答应给经销商费用最后却给不了那么多，或者答应了给退换货最后又不给了，加多宝方面则不存在这些问题，他们会有专门的业务员主动给经销商打电话，询问产品还剩多少，有没有装卸过程中磕漏罐的，有多少，企业方面都给换。

　　若想打造狼性团队，要给狼肉吃。在对地面人海作战部队的薪酬绩效考核方面，加多宝也做的比较到位。相比其他快消品同行，加多宝的薪酬具有竞争力，加多宝的工资待遇排进了饮料前三，在高薪的激励下，员工干活自然卖力，业绩飘红也不是偶然。在年终奖励方面，据了解，初级业务年终奖可拿5000多元，高级业务代表年终奖可拿10000多元。在绩效考核方面，加多宝最主要的一点是“60%是基本工资，40%是绩效工资”。业绩达到60%就可以按照业绩完成比例，领取绩效工资了。这样最大程度的激发了员工的主观能动性。

　　总之，加多宝在对全局市场的管理上，从4M管理模型到三权分立的战术，以及所执行的总经销制，上上下下编织了一张巨型的网，牢牢的控制了整个销售与市场，这也是加多宝在短短几年业绩表面所呈现出来的爆发性增长的内在的、更深层次的原因。