有多少人知道卡夫、宝洁、联合利华、达利，它们旗下都有众多个产品，有些产品是相互竞争有些产品是相互互补的。可能有人会疑惑为什么同是一个企业为什么要做大体内别相同自身竞争产品呢?这就是我们今天文章所要讲诉的企业多品牌战略步调。
　　什么是企业多品牌战略？实施多品牌的战略，可以最大限度的发挥协同效应，实现资源互通。无论是薯片，还是糕点，抑或是饼干，其实它们本质上都是属于休闲类的食品，他们在原料采购、生产工艺、制作流程、渠道终端甚至包括品牌推广促销套路上，都是差不多的。那么，在企业自身实力容许的情况下，走多品牌的战略，能够发挥各子品牌之间的协同效应，最大限度的开发和利用企业的资源。比如在产品通路上，达利集团就可以对不同的子品牌进行捆绑销售，从而节省渠道开发成本，提高渠道利用和运营效率。在终端货架上，同时陈列达利旗下不同子品牌的产品，一方面，占据更多的货架，利于消费者的购买，利于产品的销量增加，打压同类竞争者，同时也在消费者心目中树立起该企业实力强、值得信赖等等心理暗示。毕竟商店的商品陈列位置有限，企业的多种不同品牌只要被零售商店接受，就可占用较多的货架面积，而竞争者所占用的货架面积当然会相应减少。
　　实施多品牌战略，能够强有力的支撑起整个企业集团品牌，同时也为整个企业集团未来发展战略布局预埋了管线，预置了空间。达利旗下这么多品牌，当然能够支撑起达利集团这个集团品牌，同时，如果未来达利还想开拓其他的细分市场，建立其他的子品牌，那么无论是在前期经验累积方面，还是在消费者的认知方面，等等，开发新品牌错误的可能性大大降低，开发的成本更低，效率更高，也更容易让市场接受。
　　实施多品牌战略，是一种进攻策略，也是一种防守策略。关于进攻策略，前文我们已经做了说明。防守策略是什么呢?多个品牌，如果其中某一个或某几个成为悲剧了，不会令到其他的子品牌遭殃，对企业总的市场份额也好，销量也好，不会带来太大的冲击。比如前些时候达利“可比克”薯片出现“可比克菌群超标下架”一场风波，但是这不会对集团旗下其他的子品牌造成实质性的损害。尤其是食品行业，是个“高危行业”，所谓“高危”就是食品企业容易产生食品安全问题，弄不好出现“车毁人亡”的事故。采取多品牌策略，更多的是对集团企业的可持续发展的一个考量，即使某一个子品牌出事故了，不会影响到其他子品牌的发展，更不会影响整个企业的生死存亡。
　　与此同时，市场上风起云涌，变幻莫测，某些细分市场还会遇到一种情况，就是逐步萎缩。那么，如果企业实施多品牌，它就是航空母舰，即使一两个细分市场萎缩，一两个零部件出现金属疲劳，不足以影响到这艘巨无霸的稳定前行，在惊涛骇浪之中依然坚挺如初。
      一、达利多品牌战略为什么能成功?
　　我们回头再来看达利实施多品牌战略成功的关键是什么。
　　首先，我们发现达利的成功，很重要的原因是对所谓食品休闲化潮流的准确把握。无论从早期的蛋黄派还是到后期的薯片、饼干，达利似乎总能敏锐地找到市场空档，发现消费者在市场中暂时得不到的满足，并以低于同类竞争者的价格优势迅速切入。
　　其次，注重产品的品质。多年来，达利食品一直是坚定地奉行“拿来主义”的战略，通过引进国外先进的生产线，保证所有的子品牌都在一个质量标准上生产。这一点，从达利集团早期的蛋黄派、薯片、饼干，到新近的饮料产品，无不是如此。
　　二、实施多品牌战略的条件以及注意事项
　　既然实施多品牌战略的好处那么多，那么是不是亟不可待的实施多品牌战略呢?显然不是。实施多品牌战略，需要足够的实力和资本才能玩得转。事实上，多品牌战略是地地道道的强者的游戏，非强势企业不能轻易尝试。
　　有的企业实力足够了，也想发展多品牌战略，但是需要把握好节奏。如果旗下所有子品牌都不出名，影响力不够，那么还是先重点培育一两个强势的品牌，而不是均衡用力。等扶植出一两个优秀的子品牌、建立强有力的市场影响之后，再来培育其他子品牌的成功可能性将会大大增加。
　　回到达利，它也是先在“派”这个细分市场里打开了局面，之后的“可比克”以及“好吃点”，其实都是在复制蛋黄派的模式。
　　另外一方面，不同产品品牌之间需要具有一定的区分度，就是各个细分市场之间要有比较明显的区隔，但是也不能有太大的差异。糕点、饼干、薯片类之间的产品差异比较合适，他们具有一定的区分度，但是又同属于休闲食品这个范畴。区隔太大了也不现实，总不能造飞机的去造拖拉机。
　　一般而言，企业可通过性质、品类、功能、工艺、档次、地域等分类的不同，实现子品牌的差异化塑造，采取多品牌战略。比如达利集团，它就是根据品类的不同，建立不同的差异化子品牌，实施多品牌的战略。子品牌如果能够做到各负其责、各有地盘、互不掐架，这是最理想的多品牌战略。
      三、实施多品牌战略的好处
　　从市场细分的角度上说，针对不同的细分市场建立不同的子品牌，最大的好处就是使品牌定位更精准，更契合目标消费人群的心理，更符合他们的需求。比如，针对糕点这个细分市场，推出“达利园”品牌，针对饼干这个细分市场，推出“好吃点”品牌，针对薯片类这个细分市场，推出“可比克”品牌。不同的细分市场推出不同的品牌，能够使企业在某个细分市场的品牌定位更准确，针对每个细分市场推出更专业的食品，从而更符合消费者的需求。
　　针对不同细分市场推出不同品牌的产品，利于做大细分市场的规模。在商业社会，任何试图以一个品牌覆盖所有市场是不可能的。尤其是随着社会的发展进步，消费细分的趋势越发明显，这是消费者走向成熟的表现，而成熟的消费者一定会更加关注自身的个性化需求。因此，未来企业尤其是生产型企业的发展趋势，一定是精专路线。未来的品牌发展趋势，一定是纯粹的趋势，品牌越单纯越好。这就要求企业针对不同细分市场推出与之高度契合的产品或品牌，并且在该细分市场精耕细作，从而有利于企业在该细分市场规模的扩大，实力的增强。
　　针对不同细分市场推出不同的产品，利于企业满足不同消费需求，从而利于企业做大整体市场的规模。因为消费者的需求是多元化的，在同一个办公室里，有的人喜欢糕点，有的人喜欢饼干，还有的人喜欢吃薯片类的食品，那么，如果一个企业，通过采取多品牌的战略，在各个消费细分的市场都建立起强大的品牌，那么，无论什么样的需求它都能同时满足，从而利于企业扩大在整体市场的规模。达利集团就是这样，通过在糕点、薯片、饼干等各个不同的休闲类食品当中建立不同的细分品牌，利于满足不同消费需求，从而能够扩大整体市场规模。
　　从另外一个角度上说，单一细分市场的规模毕竟是有限的，也就是说，企业如果局限在一个细分市场，仅仅推出单一品牌，它增长总会遇到天花板。如果采取多品牌的战略，几个品牌加起来的总销量往往比原来一个品牌时更多。这就是通常被企业界称为“1+1>2”的策略。
　　做大整体市场规模的好处还在于，利于截获“品牌转换者”。许多消费者属于品牌转换者，具有求奇、求新、求变的心理，喜欢不断尝试新产品。要抓住这类消费者、提高产品市场占有率的最佳途径就是推出多个不同的子品牌。
　　第三，根据休闲食品休闲化、时尚化趋势特点，选择流行娱乐明星代言并大规模的广告宣传。达利大胆采用“明星代言+大广告投入”的宣传推广战略。启用多位明星代言，并将电视广告、平面展示、终端陈列组成立体网络宣传攻势。通过高频率高密度的广告投放，周密有效的市场行销，让新品在第一时间脱颖而出，牢牢抓住大众眼球。
　　归结起来，达利模式=品类产品+明星代言+强势广告+渠道密集覆盖。这是保证达利集团成功推出新品牌的重要因素。
　　这还没完。达利目前在全国各地都建有生产基地，达利目前成品生产厂有6个，分别是成都、武汉、吉林、济南、福建(2个)。这六个基地辐射周边，基本覆盖全国区域。我们知道，快速消费品的物流成本很高，比如薯片在运输中损耗非常严重。通过在当地建厂，能够实现快速铺货，减少物流成本的目的。
　　同时，经过十几年的发展，达利已经建立起强大的渠道网络。通过全国6000多个经销商和90000多个销售网点畅销国内三十一个省、市、自治区的每个角落，终端渠道占有率超过85%，并出口韩国、日本、菲律宾、马来西亚等国家。
　　总而言之，达利具有敏感的市场嗅觉，一旦发现某个具有发展潜力和可观利润空间的新品类，就大手笔的投入，注重产品的差异化，注重产品的品质，并以大手笔的广告投入跟进，抢占市场制高点。在生产方面，达利在全国各地的生产基地，以及强大的渠道网络，保证了达利在很短的时间内实现高密度铺货，以强大的品牌攻势来拉动产品销售，以强大的渠道网络实现产品出货。这一切是达利不断推出新的子品牌能够成功的关键所在。