至2002年创立，到2003年就完成了研发建院、销售建网、品牌推广和占领市场等5件基础工作。再到2011年全球出货量超过2500万台，成为国内开放市场和海外ODM市场份额最大的中国自主品牌手机制造商。这家根植于深圳特区的企业，正是中国改革开放中“深圳速度”的模板和草根型创业公司的典型。

　   比如金立在2010年推出的“荷塘”系列手机以及2011年推出的智能手机，就是这种定位的反映。

　　刘立荣如此解释了公司的产品线覆盖策略。“前期的产品比较男性化、商务型，缺乏年轻、时尚因素。荷塘系列就是希望覆盖的人群面更广一些，所以就带有年轻、时尚、音乐、娱乐的特点，定位更偏向女性。这个系列的推广在全国的影响不错，对品牌也有蛮好的提升。”

　　但“荷塘”系列还是定位在传统的2G产品。2011年，金立开始全面布局智能手机。在2011年12月份推出了三款智能手机，销售供不应求。2012年1月马上会再推四款智能手机。智能手机产品线从针对商务人群的“天鉴”系列到针对年轻人群的“e-life”系列，会覆盖从入门级到旗舰型的全系列。

　　这种基于创新的适应能力，是刘立荣认为的金立在国产手机厂商中能脱颖而出、迅速从挑战者成为领导者的关键因素之一。在他看来，这种基因正与苹果公司类似，更是向早期的诺基亚、现在的三星学习的重要因素。

　　在采访过程中，兴起的刘立荣拿出自用的金立天鉴手机和iPhone4手机开始做比较。“拍照效果显示，我们的更好。”刘立荣说，“苹果开创了多点触控技术，把它应用到手机上，结合3G让手机体验互联网，通过手机这种社交很方便很舒服，但是现在，苹果已经落伍了。”

　　作为行业竞争的参与者与观察者，刘立荣注意到，在苹果风光一时的同时，诺基亚、三星、摩托罗拉等也竞相追赶。到现在，像三星现在的产品可以说是全面超越了苹果。为什么?就是三星以后来者的身份，快速适应了市场的变化并不断高效率推出新产品，迅速抢占了市场。

　　背后的原因是什么?刘立荣认为，首先在手机屏幕、内存、电池、摄像头等领域，三星集团都是世界第一的供应商。在做供应商的同时，三星手机在产业链上的垂直整合做得很好，推出来的手机类型是全面覆盖，产品从200多块钱到一万多块钱都有。

　　“如果不做制造，尤其是核心制造，就很难管理好OEM产业以及产品的核心质量，也不会很好地去进行产业链上的资源整合，进而降低成本。也会影响企业的集成创新以及公司对市场的敏感度把握。”刘立荣如此解释全产业链布局的重要性。

 

　　对常与围棋九段对弈并互有胜负的金立通信设备有限公司创始人、董事长刘立荣来说，他形容金立通信现在“中盘刚刚开始”。某种意义上，对大局、时局、格局的观察、谋划与抢先布局，是这位思考与行动力俱佳的青年与他的团队成功的关键。

　　“一盘棋通常由布局、中盘和收官三阶段构成，对企业经营来说，抢占市场的前期准备工作是‘布局’，开始投入生产是‘中盘’，产品销售和品牌维护则是‘收官’。金立一路走来正如一盘棋局，品牌的塑造与维护就像棋局里面的收官，事关成败。和我下过棋的人都知道，我的‘收官’下得很漂亮。”他说。

　　在诸侯争霸的国内手机市场上，刘立荣形容自己“没有对手，只有榜样”。

　　榜样的力量是无穷的，但在通信这个每隔几年便“城头变换大王旗”的领域，榜样也是随时变化的。比如，刘立荣本人头几年非常看重诺基亚，而现在虽然也在看《乔布斯传》，但他表示，现在主要学习的榜样是三星。

　　无论是三星还是诺基亚，一个共性是：都是当时全球出货量最大的手机厂商，都是综合性、全覆盖产品线。这也是已经成为国产手机销售量第一的金立公司，与之类似之处。

　　而苹果一两年也就一款机器，只适合一类人群：“果粉”。苹果相当于发明了火药，发明了多点触控的技术，把手机完全改变了，在别人没跟上来之前赚了那么多钱也是应该的。但现在苹果还保持这种策略也许并不适当。

　　虽然“妄言”苹果公司落伍于全球手机厂商发展的风潮，即使将全球手机出货量老大三星公司作为学习的榜样，但刘立荣深知，自己领导的金立手机仍不具备在全球范围内挑战这些国际巨头的实力与基础，而这也不影响他们在中国本土市场的雄心以及与某类产品正面竞争的可能。

　　而如何让上万人的大公司，还始终保持创业公司的心态和行为方式?刘立荣觉得只能靠企业文化，再加上适当的机制、制度引导，“这样才能保持并成为长期的竞争力。三星的规模这么大，但三星也还是一个效率很高的企业。”

    这就是他总结的另外两点成功的关键。“是否能够保持全员的激情?是否具备超越竞争对手的效率?”刘立荣一直强调公司内部运行上要像小公司的形式，保持初创公司的激情和灵活。但这样的文化与运营方式，也被许多人认为仍未摆脱山寨厂商的原色。